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企业采购管理与控制

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采购前期市场询价与管理

  在企业采购中,如何实现采购物资物美价廉,如何在市场询价时做到有的放矢,是每一个采购工作者的工作职责和价值体现。

通过核实采购计划、收集市场信息、筛选潜在供应商等方式为询价做好铺垫;通过比价,正确、科学地估算低价,做到“心中有数”,采购中“游刃有余”,既提高采购效率、保证质量,又能节省资金。可见,采购前期市场询价与管理对于采购的顺利进行至关重要。

现代经济活动中,除政府价格管制商品外,商品价格都是在市场需求和供给相互作用、共同影响下决定的,作为采购人员首先要了解影响采购价格的主要因素,明白不同采购价格的含义才能在市场询价时做到有的放矢,准确获取市场信息;其次还要学会处理市场信息,通过对比、分析、测算制定出合理的采购底价,在保障物资供应的同时降低企业采购成本。


一、影响采购价格的因素

1.生产成本。成本是影响物资价格最根本也是最直接的因素,销售价格扣除成本即是生产商赚取的利润,在销售价格不变的前提下,实现利润最大化就必须保证成本最小化。同理,为了维持利润不变,在成本增长的同时就必须提高销售价格,所以说生产成本的变化会直接影响到销售价格。

2.规格型号。物资的规格型号描述的越详细说明对于此项物资的采购要求越明确。详细的描述通常涵盖物资的材质、用途、参数等信息,这些信息一方面有助于我们准确采购所需物资,另一方面也有助于供应商及时、准确的报价。

3.质量标准。任何产品都有质量标准,不管是国家标准、行业标准还是企业标准,生产企业都必须严格执行才能生产出合格的产品,高标准对应着高品质的产品,低标准对应着低品质的产品。所以,同一件产品执行的质量标准不同,对应的价格也就不同,也就是人们常说的“一分钱一分货”。

4.采购数量。当采购数量较大时,为了实现薄利多销或者摊低销售成本,供应商往往愿意出让部分利润、降低售价来促成销售。目前,一些大型企业实行的年度代储集中采购和季度、月度集中报计划采购等措施就是为了在采购时形成批量,以便在采购时能够向供应商争取更多让利,从而降低物资的采购价格。

5.市场供求关系。当采购物资属于紧俏商品时,供应商占据市场主动地位,对于产品定价有更多的话语权;当采购物资属于普通商品,市场供应充裕,采购方则对于物资定价具有更大的话语权。除此之外,某些产品的生产、销售存在着规律变化,掌握市场需求的淡旺季,找到并抓住这种规律变化可以更好地把握采购时机,以相对低廉的价格买到所需产品。例如,在北方地区进入冬季以后,由于气候的原因不适宜施工,建材的销售就转而进入了淡季,市场价格处于相对较低的水平,而正好下一年有开工建设的项目需求计划,此时提前采购囤积建材将是个很好的时机,大批量的采购在此时能够争取到更多的折扣,从而为企业的生产建设大大降低成本。

6.交货、付款条件。交货及付款条件也是影响物资采购价格的一个很重要因素,没有经验的采购人员在谈及采购价格时往往会忽略到这个重要条件。交货条件包括交货时间、交货地点、运输方式等。日常采购中的急用料物资,交货期往往很短,如果市场上没有现货,生产企业就必须加班加点地生产,这就造成了企业生产成本上升,为了转移这部分成本就必须提高售价,所以急用料物资往往采购价格比较高。交货时如果由采购方自行承运,供应商则会相应地降低价格,反之,由供应商承运,采购价格必然包含运费。为了降低自身资金占用成本,供应商更青睐于现金支付。采购时供应商通常都会要求预付一定比例的货款作为定金,但采购方为了降低自身的风险往往不愿意提前支付货款,为了尽早或更多地获得现金支付,供应商通常愿意适当降低售价来作为交换条件。


二、采购价格种类

采购价格是在采购过程中,采购方与供应商就某种所需产品或者服务所确定的交易价格。在实际采购过程中,根据交易条件的不同,采购价格也有很多类型,下面列举几种常见的采购价格类型:

1.送达价。送达价是指供应商的报价当中包含负责将商品送达采购方指定的地点或者仓库时,期间发生的所有费用都由供应商来承担。

2.出厂价。出厂价是指供应商的报价不包括运输费用,而由采购方自行承担运输责任。此种情况通常是采购方自身具备运输工具和运输能力或由于供应商报价中运费比例过高。

3.现金提货价。现金提货是指采购方以现金或相等的方式支付货款,即“一手交钱一手交货”。现金提货的方式,供应商免除了在交易过程中的风险,而采购方则通常可以享受到一定的现金折扣。

4.含税价、不含税价。通常供应商在报价时都会注明是含税价或不含税价,它们之间的换算公式是:含税价=不含税价×(1+税率)。如果在实际询价过程中供应商没有注明报价是否含税则一定要核实,同时明确税率是多少。


三、询价前的准备工作

1.核实采购计划。采购计划是根据生产需求计划来编制的,及时准确地采购到所需物资,才能更好地为生产服务,因此,在采购物资询价之前首先要对采购计划进行核实。在核实采购计划时应该注意以下几点:采购计划必须是书面的且经过主管部门及领导审批;采购计划必须要有明确的内容,例如,物资名称、规格型号、采购数量、质量标准、交货期限等必要信息;非标定制产品或技术较为复杂的产品,采购计划必须附带加工图纸或技术协议等附件。

2.市场信息收集。核实采购计划后,对于拟采购物资的市场信息应进行调查收集,以便于制定下一步供应商的初步筛选及询价策略。确定市场供应类型,要弄清拟采购物资市场类型是垄断性市场还是竞争型市场?如是垄断性市场是独家垄断?还是少数寡头垄断?如是竞争型市场,竞争是否充分?根据不同的市场供应类型,制定不同的采购策略,如竞争型市场,竞争充分则选商范围广,可以通过市场公开招标采购,充分发挥市场竞争作用来降低物资采购价格。了解市场发展水平,拟采购产品属于新型研发产品还是技术成熟型产品或者是淘汰落后产品。一般来说,新型研发产品市场属于成长期,供应商数量较少,供应商前期产品研发投入较高,因此初期市场定价较高,而技术成熟和淘汰落后型市场,市场产品供应充裕,市场竞争激烈,属买方市场,采购定价时有利于采购方。

3.潜在供应商的选择。了解市场情况后,可根据已掌握的信息,从众多供应商中初步选择拟合作的潜在供应商,筛选时可参考以下几点:从企业已有的供应商资源库中进行选择;从已有过采购记录且信誉优良的供应商中进行选择;从处于行业领先地位的知名供应商中进行选择。除了上述几点外,还需注意在采购订单数量金额较大时,应考察拟合作的供应商是否具备相应的规模,是否有能力按期交付订单。


四、市场询价

1.询价方式。在完成了潜在供应商筛选后,可以展开市场询价工作。市场询价的方式有以下几种:采购人员通过电话或当面说明的方式向供应商询问报价既口头询价,注意询问时需明确说明拟采购物资的名称、规格、数量、交货期限、交货地点、付款方式等。此种询价方式因为可能发生沟通上的误解且口说无凭,一旦实际采购中发生差异容易产生纠纷,所以是一种非正式询价方式,但是可以作为一种初步了解市场行情的方式;采购人员通过e-mail邮件或即时通讯软件向拟询价供应商的业务人员发送询价单,对方通过同样的方式进行报价回复。网络询价的方式具有快捷、便利的特点,但前提是要准确获得对方的联系方式,否则可能造成邮件丢失、错误投送等情况,不但耽误了询价工作,还容易造成企业采购信息泄露。鉴于前述两种询价方式在操作上存在的弊端,采购人员在实际市场询价时多以书面询价单的形式向供应商通过传真等方式发送书面询价,而供应商收到询价单后按照要求在规定的期限内以报价单的形式对询价做正式的书面回复。此种方式较为正式,供应商的书面报价单也常被作为日后双方达成采购交易的重要依据。市场询价是采购人员了解市场供需情况的一个重要环节,也是准确掌握市场信息最直接、最有效的方式,对于市场询价信息的收集、整理和分析是开展下一步采购工作的基础。

2.报价单处理。通常情况下采购人员通过初选供应商,发出询价单进行市场询价,供应商在规定的时间内以报价单的形式进行回复。采购人员需要对供应商报价单内容进行审核、分析。审核报价单,审核报价单中物资名称、规格型号、数量、单位、单价、交货期等信息是否完整以及与询价单内容是否一致;报价单中产品质量标准是否满足采购要求;报价单中的价格类型是否标明;报价有效期是否注明;付款条件是否能够满足;交货方式及运输方式;有无其他附加条款;如订单达到一定数量可以享受折扣或者达到一定数量供应商才接受订货等。比价分析,采购人员通过对供应商报价单的比价分析,可以为后期制定采购底价提供参考。在进行比价分析时应注意以下几个方面:

(1)剔除无效报价,所谓无效报价就是指无法满足采购要求的或者不符合规定的报价:如交货期无法满足生产要求;付款条件无法满足;有效报价期限内无法完成采购;报价超过截止日期等情况;(2)统一报价单位,如某润滑油品报价,供应商报价单位有“元/桶”和“元/千克”,应该按照包装规格先换算为统一单位后再进行比较;(3)含税价与不含税价之间的换算,在遇到供应商报价类型不统一时,应根据换算公式进行统一之后再进行比较;(4)统一报价单位及报价类型之后,可以对各家供应商的交货期长短、付款条件、是否承运等条件进行比较,如供应商报价不含运费,进行比较时需考虑价款中的运输成本。在对供应商报价进行比价分析时要遵循的原则是:必须是在同等或相近条件下进行比较,如有甲、乙两家供应商报价一致,但付款条件不同,甲要求先支付一定比例货款,而乙要求货到验收合格后付款,那么在进行价格比较时,乙的报价条件要优于甲的。


五、估算底价通过前期的市场信息收集、供应商初选、市场询价之后,采购人员可以估算采购底价。

1.估价注意事项,在估算底价过程中,采购人员需注意以下几点:

(1)在估算采购底价的过程中采购人员应提高工作效率避免拖延,在规定的时间内完成工作。周期过长,一方面会耽误企业生产,另一方面有采购计划泄露风险,某些不良供应商有可能在此期间进行“项目攻关”,或者多家供应商串通围标,从而造成企业采购成本上升,严重损害企业利益。

(2)采购人员必须严格遵守纪律、防范泄密,自觉加强职业操守,抵制不良诱惑,保守企业秘密。在未达成采购协议之前,严格防范采购底价泄露。

2.如何估算底价,采购底价的估算不是凭借主观印象确定,也不是简单套用历史采购价格,否则既不客观也不合理。

那么如何估算采购底价呢?可以参考以下几条:

一是采购预算控制,通常企业的采购项目都有专业的部门和人员制定采购预算资金,例如,非安设备购置、项目投资等。在制定采购底价时,一定不能突破采购预算资金上限,采购人员应严格执行采购预算控制,将采购底价控制在预算以内。

二是参考历史采购价格,需注意采购物资名称规格与历史采购记录是否一致;需注意影响采购价格的几个主要因素是否发生了变化,如同一物资前后两次采购,数量不同,但大批量采购价格较低;历史采购与本次采购之间,时间间隔不宜过长,一般不超过三个月;此方法适合于市场价格波动不太明显、价格变化比较规律的商品,对于市场价格变化波动较大的商品不适宜此方法制定采购底价。

三是经验丰富、业务能力强的采购人员可以根据前期市场调研情况制作采购成本分析测算表,通过成本分析测算,可以粗略测算出产品的成本、供应商的合理利润等。当供应商报价远超出其合理利润时,可依据测算结果据理力争、讨价还价,将供应商报价控制在合理范围内,从而降低企业采购成本。经验欠缺的采购人员在无法独立完成成本分析时,可要求供应商报价时附带提供产品报价测算表作为其报价依据,通过对其报价测算表的分析审核,可帮助采购人员完成产品成本分析测算,从而去除报价中掺杂的“水分”,核算出真实合理的采购底价。

最后,采购人员在确定采购价格时,要避免进入一个认识误区:一般来说,人们买东西总是认为越便宜越好,但是对于企业物资采购来说,这样的认识是不对的。采购价格便宜固然重要,但更应看重产品的质量能否满足企业需要,是否降低了企业成本。在实际采购中,供应商如果被迫接受低价,往往会发生消极供货、以次充好、降低售后服务质量等现象。举例来说,某企业采购了一批设备配件,尽管价格便宜,质量却较差,后期设备运行过程中维护、保养频繁,企业的单次采购成本是降下来了,维修保养成本却上去了。单纯地追求低价采购,企业生产的总成本并没有降低反而有可能升高,从长期来看,一方面企业利益受损,得不偿失,另一方面也不利于企业与供应商建立长期合作关系。因此,在满足物资生产需要的前提条件下,合理低价采购才是作为采购人员应该遵循的定价原则。


精读,采购风险和防范措施




采购活动是企业生产运作的起点,是企业降低成本、增加利润的重要环节。受到内外部环境不可控因素的影响,采购活动各个环节中都存在不同程度的风险。如果不对这些风险加以深入研究和控制,企业采购过程中就非常容易滋生“暗箱操作”、以权谋私、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等腐 败现象,同时也容易出现积压浪费,更有甚者还可能出现包括质量问题、交付不及时、增加成本、上当受骗等情况。因此采购风险防范是企业经营管理的重中之重。


采购风险



“采购风险”是指企业在采购过程中出现的采购员“暗箱操作”、弄虚作假、舍贱求贵、以次充好、收受回扣等腐 败现象,或者出现采购物品积压浪费、质量不达标、交付不及时等各种意外情况,导致采购的实际结果与企业预期目标相偏离的程度和此偏离程度给企业带来损失的可能性。


采购业务流程


采购作为企业供应链管理过程中非常重要的一个环节,其主要是指企业在一定的条件下,将市场上的某类产品或服务购买回来作为企业生产发展的资源,以此来保证企业各个环节能够正常运转的一项活动。


采购环节的业务流程较多,因此风险发生的概率也比较大。采购业务流程如图1所示。



采购风险的识别



通过分析采购流程图,将采购活动进行分解,针对不同的业务节点,分析不同风险情况,将采购风险区分为业务风险及管理风险两大类。


业务风险


市场风险:由政府政策的变化等外因导致的市场需求等方面的变化,导致采购活动无法及时调整;


计划风险:在指定采购计划的过程中,由于采购人员对市场的分析不到位、对所要进行的采购项目管理不科学等内部原因, 导致采购活动与企业的采购目标发生了较大的偏离;


合同风险:双方在拟定合同的过程中合同条款模糊不清,盲目签约;或是合同的签订违反法律规定,例如采购人员利用职务之便,收受贿赂,私自泄露企业的招标信息;


意外风险:由于供应商合同在实际履行过程中不按照协议,中途偏离预定的目标,在很大程度上给企业带来意想不到的风险;

违约风险:供应商在交货时间、交货地点等方面违反合同,给企业带来损失;

采购价格风险:在制定合同条款时对采购价格的约定较模糊,最终交货时产生价格争议;

商业发 票风险:由于供应商开具的商业发 票性质及金额有误,可能会给企业造成无法入账审批等风险;

质量风险:在质量上参差不齐、滥竽充数,在货物的规格上不按企业规定私自调整等,使所供应的货物无法满足企业生产要求;

数量风险:由于供应商为企业提供的货物在数量上缺斤短两,不能满足企业所需数量,使企业面临停产风险;

滞销风险:采购员进行采购活动的过程中,对市场的预估有误,导致盲目采购,最终造成产品贬值滞销;

脱销风险:采购物品的数量不能满足生产部门的实际需要,不能做到及时供应,导致实际的生产不得不中断;

赠品到货风险:由于供应商承诺给企业的附赠品不能及时到货,导致企业的一系列营销活动不能顺利开展,错过商机;

库存成本风险:由于采购过程中没有按照经济订 购批量来进行采购,导致采购物品的数量远大于目前所需,造成库存成本的大大增加;


管理风险



责任风险:企业在招聘、培训采购人员的过程中,首先对应聘人员的基本信息未能切实把好关,对其能力的测试等环节也没有做到深入细致,导致招聘到企业中来的采购员本身素质、能力等各方面良莠不齐,为企业带来法律及业务方面的责任风险;

腐败风险:在员工的培训环节也没有着重强调采购人员应该具备的各项素质及应该遵守的纪律,给企业的营运带来腐 败风险。




采购风险评估


在识别出了以上十五种采购风险之后,要开展的就是采购风险的评估,根据国内比较流行的风险识别标准来为十五种采购风险进行评分,将对风险威胁程度高、对公司发展危害性大、对策的可操作性较低的定为典型性采购风险,并进行细致研究,



采购风险ABC分类


将以上识别出的十五种潜在采购风险,根据风险识别评分表中的分数,从高到低来进行排序,然后按照各种采购风险所得分数在整体上所占的比例来进行ABC分类,确定出风险级别,

A级风险:如果这种风险发生,可能会给企业造成70%-80%的损失;

B级风险:如果这种风险发生,可能会给企业造成10%-20%的损失;

C级风险:如果这种风险发生,可能会给企业造成0-10%的损失。





采购风险分析


根据ABC分类的方法将潜在采购风险划分为三个级别,分析风险发生的原因,再细致分析这三个级别的采购风险对公司经济、生产、信誉等方面的影响。按照这种方法来划分风险的严重性。




采购风险防范措施



根据对风险严重性的划分以及针对不同风险采取的不同的应对措施,使采购风险的等级划分和应对策略都有了系统的认识,接下来的章节主要将对评估过后的采购风险进行以下分类:(1)按照采购流程的环节分类,即在供应商的选择、采购合同的制定、招投标流程等环节都可能产生什么样的风险。(2)按照采购风险管理方法分类,与各种类型的采购风险进行一一匹配,进行有针对性的管理。


前面已经过筛选与等级的设定,现从采购过程中可能发生的所有风险中选出八大类较为典型的风险来进行系统研究,分别为:市场风险、计划风险、自然意外风险、合同风险、质量风险、数量风险、原材料及产成品等物品的库存成本风险和采购人员自身的腐 败风险。现就这八类风险进行分析,并给出与之相匹配的应对措施。


采购企业应系统分析本企业采购过程中存在的风险,采取有针对性的方法及策略,有效降低采购风险的发生率,使企业能够顺利进行采购活动,为企业节省各项成本、提高采购效率。


当采购杠上研发

2015年初,国内某通信设备公司研发部门因收取供应商“料号费”(即通过某供应商物料入围资格)东窗事发;无独有偶,在3月上海采购培训一次公开课上,某数据港公司(专为百度、腾迅、阿里巴巴建造数据中心)总裁也提出同样困惑:


研发在给客户设计方案中,就已全指定供应商。因采购不懂技术,只能听命于技术,之后的招标就简直是流于形式。面对研发、技术部与采购部的博弈,如何平衡?结合多年实践及与优秀企业的一线接触,总结以下方法与大家探讨。


1

策略一:顺水推舟



当公司采购标的技术性强,采购处于技术弱势,公司可将供应商选择权下放各部门,同时确定“谁指定,谁负责”制度。“负责”二字的内涵丰富,包含了公司采购目标的方方面面,如:账期、持续降本、前置期、售后维修、库存承担等等。 交易发生2-3个月间,采购可在市场寻求替代供应商渠道或物料,与现合同条款进行对比,如偏差过大,便以公司持续降本、财务现金流紧等要求为名义,将责任按“谁指定,谁负责”原则进行划分。


研发收到通知后通常有两种反应,第一种情况是直接与供应商磋商,如果能达成目标,万事皆休;第二种情况是研发将这种事情推向采购,按“利益追逐权力“商业法则,供应商将会放下架子回过头来与采购修正商务条款,实现权力回归。特别是采购有理有据的情况下,供应商通常会妥协,息事宁人。此策略在采购技术弱,依赖研发建议权情景非常适用。


2

策略二:流程制约法



采购权力过于集中最大原因来自流程设计不合理性。公司应建立供应商准入制度。在供应商入围评估的时候,应由财务、品质、物流、生产、采购、研发等多部门的共同参与,同时建立供应商数据库。有了这步流程,在供应商后期确定时,研发部门再倾向某供应商,没有特别理由,就是自否其口。深圳欧莎世家公司,在开发新产品时,都是组织各部门参入的听证会,采购若预估有供应风险问题,则产品不会推向市场。


5月在成都全友家私培训课上,学员说研发指定的供应商确实也是数据库中的,然而这家供应商没有可替代性,新开发时间又受限,怎么办呢?问题出在供应商数据库的结构合理性上。如果试产成功,量产确定前,采购就应开发同类供应商,而不是等到下单之前再开发。或者是采购没有意识到这一点,或者是采购参与的时机太晚。《中国采购发展报告2014》数据显示,78%的企业都是通过引入竞争供应商来降低成本,位居七大降本方式之首。


3

策略三:联集法



如果将采购绩效目标责任由多部门共同承担,按权重分配,鼓励跨部门合作,部门绩效与总绩效挂钩。导致任何部门决策出发点皆以总目标思想,避免本位主义。很多时候,我们不能用道德来打败本能,唯有用制度来控制欲望。此法在年龄结构小,有良好企业文化公司非常适用。


4

策略四:提升平衡法



这里的提升包括三个层面:


其一,组织架构的设计上,公司是否重视采购,岗位级别采购、研发是否在同一级别上。如果姑息一高一低,此起彼伏,部门一强一弱,结果不公平也见怪不怪。


其二,采购人员技术水平的提升,通常这一点较难,因为时间成本太高。笔者之前服务信义汽车公司,设备采购技术复杂,采购总监干脆将工程部工程师调到采购部负责采购。基于该采购之前在设备部说一不二的权威,完全避免了沟通中的烦琐与矛盾。


其三,个人权势上的提升。上文提到的某数据港公司,按人物性格4P法来划分的话,技术人员是权力型,而采购人员是和谐型。如此对手PK ,一方一味忍让,何来平衡?如何实现公平和客观?


最后,很多时候采购向研发妥协,是高估了研发所提及采购物料风险带来的风险性,曾在某公司做咨询与研发人员调研过程中,该研发人员一直否定公司现有供应商入围定量评级制度,非要加入个人定性评估,待深入追问定性评估的风险性时,也是漏洞百出,最终难自圆其说。


换个角度,研发是采购内部客户,之间矛盾是客观存在的,有时往往表层冲突是供应商选择权之争,中层冲突是权势之争,深层矛盾就是利益之争。


企业管理者只要客观认识之间的关系,站在一个高度,设计合适流程制度,配合上述四种策略,人文和谐的企业组织就离我们不远了。


文章分类: 法人治理
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