采购付款业务的关键控制点

采购付款业务流程的关键控制点

付款业务是采购业务不可分割的组成部分，但是从内部会计控制的角度来看，对两种业务的控制存在着差异，所以应该将付款业务和采购业务的业务流程和关键控制点分开研究。付款业务的主要内容建立在采购业务基础之上，是将企业的资金支付给采购商品供应商，凡是涉及资金使用的环节都是内部会计控制关注的重点，付款业务控制的关键点主要包括在具体账户的控制中：应付账款和应付票据付款业务控制、预付账款的付款业务控制和资金支付控制。    (一)应付账款和应付票据付款业务控制应付账款是核算企业采购付款业务的主要账户，在应付账款账户确认和计量采购商品价款的支付情况，企业的采购等业务部门要及时将采购活动中已经获得批准但尚未付款的原始凭证送交到企业的会计部门，由出纳人员支付款项，会计人员负责进行账务处理，财务部门主管应该对记账凭证和账簿的记录进行复核，查看账户分类是否正确，会计核算是否符合规定，企业的会计稽核部门还要定期进行账账核对和账证核对。在应付账款的核算内容中不仅包括采购商品的货款，而且还可能发生一些其他的采购成本和费用，主要有：采购商品的合理损失付款、采购商品的运费、保管费和安装费以及其他的人工费用。会计人员要对这些支付款项的发票进行严格的控制和审核，检查交易的真实合理性，防止采购资金的滥用。另外，企业主管应付账款的会计还应该做好对账工作，即定期与供应商取得联系，核对有关的采购货款余额，预防舞弊的产生。    从企业的业务过程来看，除了上述的控制点之外，采购与付款业务的控制点还有：    1．职务分离控制。应付账款的记录职务要独立于采购、验收和请购等职务以及付款执行职务，通过这种分离实现付款业务的有效实施，防止出现采购与付款过程中的错误和舞弊。    2．应付账款的账簿控制。企业的会计部门应该分别设置应付账款的总账和明细账，企业的主管会计要根据记账凭证汇总表登记总账内容，同时负责登记明细账的会计要根据供货商交来的采购发票登记明细账的内容。每月终了，内部审计人员要监督总账和明细账的核对，及时检查账簿记录的正确性。    3．对现金折扣的会计控制。对于供应商给予企业的提前付款现金折扣，企业的会计部门要进行重点控制，因为对于较大规模的采购业务，其付款金额也较大，相应的折扣金额也较大，所以就容易产生被挪用和贪污的风险。无论企业采取总价法还是净价法，都要在备查簿中登记扣除现金折扣后的应付账款金额，这样就能够有效防止现金折扣的舞弊行为。    4．应付账款的对账控制。每逢会计期末，会计部门都要向供应商索取采购、比务对账单，并将对账单和应付账款的明细账进行核对，执行核对业务的应该是企业的内部审计或授权监督的人员。对于发现的问题要查明是由于会计记账错误还是存在舞弊现象，如果存在舞弊现象，应该及时报告有关部门进行处理。对于存在的错误，应和供应商沟通之后协商解决。

    应付票据的性质和应付账款相同，在现实的交易过程中，企业为了保证采购资金的安全性和采购业务的便利，会采用商业汇票的结算方式，通过签发支票或给供货商签署承兑汇票的方式完成采购业务。应付票据的内部会计控制与应付账款的控制有很多相似之处，其关键的控制点有：    1．应付票据的簿记控制。企业的会计部门应该设置应付票据的总账和明细账，并由专门的人员负责定期进行账簿的核对。同时，会计部门还要设置应付票据的备查簿，做好使用应付票据的记录工作。此外，企业还要设置专门的核销人员，负责将已经作废和己付款或承兑的票据进行核销。最后，负责票据签发和登记的人员要负责将商业票据进行连续编号。    2．岗位和职务控制。首先要对票据的签发设立制衡机制，即票据的签发工作必须由两个或多个人员共同进行，同时要设置相应的监督岗位定期检查应付票据的签发工作。其次，要做好有关职务分离工作，即票据的签发职务要和票据的登记职务相分离，此外，负责票据登记的人员不得兼任账簿的核对职务。    3．应付票据的核对控制。会计部门要定期进行应付票据的对账工作，企业签署的商业票据要按照有关要求与采购订货单、采购发票、合同和验收证明的核对。

    (二)采购预付账款业务的控制    为了建立良好的业务关系和获得采购优惠，企业会在采购之前向供应商支付订金，这是企业的一项债权，这就形成了企业的预付账款。预付账款从本质上和应付账款是一样的，对于预付账款业务较少的企业，可以通过应付账款账户进行核算，可以不单独设置预付账款账户。    采购业务过程中预付账款的关键控制点主要有以下内容：    1．授权审批控制。预付账款支付的依据是采购人员和供应商签订的采购合同，并且在进行付款业务之前要经过严格的授权审批程序。具体的控制点有：预付账款和订金的支付必须要有采购合同作为依据，预付账款的支付必须纳入采购预算控制的范围，并且得到财务部门预算主管的批准。预付账款支付申请的主要内容有：采购业务付款的理由、采购付款相应的合同号、付款金额、付款方式和付款时间等。此外，企业的会计人员也要严格审查预付账款的支付申请，重点检查申请内容和订金数额的计算，在实际支付之前要经过企业主要管理者的审核。    2．业务程序控制。企业应该制定预付账款业务的执行程序，规定预付账款业务的主要流程和相应的控制内容，例如规定预付账款账簿必须进行定期的核对或审计，预付账款业务的执行和付款必须提出申请并要取得审批。    3．预付账款的记录控制。企业收到采购商品后，会计人员应该及时根据采购商品金额冲减企业的预付账款余额，并进行会计记录与核算。此外，企业还要定期与供应商核对有关账簿发生额、余额。

    (三)采购业务付款过程的控制    采购商品价款的控制是采购业务的最后环节，企业要对付款审批与复核、付款过程的会计记录和监督等关键点进行控制。    1．付款过程的审核控制点。企业的会计部门应该审核各业务部门提交的原始凭证，审核采购发票、验收入库说明等单据的内容是否完整、记录的数量金额是否正确，是否执行了规定的业务程序等。企业的采购部门要负责审核采购申请、验收部门的验收单以及供应商提供的采购合同，最后才能将审核后的单据交给财务部门进行会计处理。财务部门还要对应付账款的付款凭证进行审核，检查付款申请是否经过了授权审批程序。对于已经得到支付批准，并已经付款的业务，企业的付款人员要在采购发票上盖章以示支付，并妥善保管有关凭据，防止资金的重复支付。对于应付票据的管理，采购部门对商业票据的使用需要得到有关部门的审批。    2．款项的支付控制。企业的会计部门要对所有的申请、票据和文件资料进行严格审核，并且企业高层管理者还要对付款资料进行复核，出纳人员在得到批准后才能进行款项支付。企业已经确定的负债，采购和财务部门应该根据采购合同的规定时间进行款项的支付，采购人员要按照业务程序及时办理对供应商的付款业务，编制相关的付款申请，并要经过主管的批准。    会计部门的人员要协同采购人员按照有关的支付申请和采购单编制记账凭证和办理款项的支付结算工作。出纳人员在办理付款时，要对采购发票、采购合同以及有关的税费凭据进行严格审查，核对无误后，会计人员要按照规定的结算方式办理货款支付。    3．采购付款的记录控制。企业的会计人员要在进行付款业务的同时，及时登记相关的会计账簿和凭证，并做好有关的会计核算。会计人员要对已经办理了支付手续的采购付款业务进行会计核算，编制记账凭证，并登记有关的资金账户。会计人员还要及时核销已经完成了付款程序的采购业务，并对应付账款、预付账款等重要账户进行严格管理。会计部门要定期进行会计账簿的核对，对付款业务的相关记录进行核对，预防错误和舞弊的发生。企业对付款业务其他资料的控制还包括，明确付款业务记录的职责分工，对采购付款业务有关凭证和文件的使用、记录传递、保管和作废等流程进行严格控制。

采购活动的关键控制点

采购与付款业务流程的起点是请购活动，这也是本业务的第一个关键控制点，从请购活动开始，采购活动的关键控制点主要有：请购活动授权审批控制、采购与付款制度规范控制、采购与付款实施过程控制、采购商品的验收入库控制、采购与付款合同订单控制、采购与付款有关记录控制和采购与付款业务的职务分离控制。    (一)请购活动的授权审批控制    请购商品和劳务是采购与付款业务的首要步骤，采购物料的使用部门或者仓库部门负责根据企业物料的需求和库存情况向采购部门提出来购申请，其他业务部门根据自身的商品需求情况编制请购单交给仓库或使用部门的请购人员，由他们进行集中请购。一般来说，企业对正常经营所需物资物料的采购都会进行一般授权。例如，仓库部门可以在现有库存量达到再订货临界点时就可以直接向采购部门提出来购申请，其他业务部门也可以对零星的物料需要或正常的维修工作和类似工作的需要，直接申请采购有关物料。企业请购权限的安排要视企业的具体情况而定，一般都是由经常发生采购业务并且采购商品价值和数量较大的部门进行集中控制。    企业会不定期发生设备或价值量较大资产的采购，对于这类资本性支出和租赁合同的授权审批控制属于例外事项，企业的控制制度应该作特别授权，在一般情况下只允许指定专门人员提出来购申请。提出来购申请的过程中，最重要的控制环节是请购单凭证的控制，企业的请购单可以根据管理的需要采取计算机记录或文件记录的形式。企业的请购活动会频繁地发生，为了防止出现重复审批采购业务的现象，企业应该对请购单进行编号控制，由于采购申请的提出分散在各个部门，很难由企业统一进行编号，但是每个部门的业务授权人员都会进行请购单的审核，所以可以将编号的责任分配给各部门有审批权的负责人，这些负责人定期将编号簿交给内部审计部门进行检查。    企业的各个业务部门应该力求使采购申请业务制度化，要使采购审批制度层次化，即建立系统性的完备的分级分类分业务性质的授权审批机制，明确不同类型、不同级别的请购业务审批流程，保证所有的采购申请业务都经过规定的审批程序。

    (二)采购与付款制度规范控制采购与付款业务作为企业重要的业务环节，应该使此业务的控制活动规范化、制度化，所以企业应该制定有关采购与付款控制的规范和制度，作为采购与付款业务执行的行为准则，在企业各部门进行推广。在制度和规范中，至少应该包含以下内容：    1．企业进行采购与付款业务活动的控制原则    采购与付款业务是由企业各个部门共同完成的，企业的控制制度不可能形成单一的标准，这样就限制了各部门的创造性，脱离了实际。企业的规范和制度要体现内部会计控制的主要理念，应该把内部会计控制的相关原则列入其中，这样就能使各部门在制定自己控制规范和制度时可以把握正确的方向。    2．企业采购与付款业务的人员权责安排企业的控制规范和制度应该说明有关人员和部门的责任和义务，这样既有利于采购与付款业务人员明确自身的责任，开展好本职工作，又有利于员工之间进行相互监督，形成竞争的氛围。企业的人员权责安排制度是分层次制定的，一般来说，重大的采购与付款业务，例如重大设备购买决策控制，是由企业的厂长或经理层制定权责分配，而各部门的采购与付款业务是由部门经理制定人员权限安排。    3．企业采购与付款业务的一般程序    采购与付款业务具有鲜明的程序化特征，如果业务活动能够按照标准流程进行，就会达到非常好的控制效果，而保证业务程序有效实施的前提是制定有效可行的业务程序规范和制度。企业在制定采购与付款业务制度、规范的过程中，应该注意的问题有：力求实现控制程序的完整，将所有的重要环节都包括在内；坚持用最少的资源解决最多的问题的原则，注重制度和规范的执行效率；制定过程要发挥民主决策的优势，充分征求各个级别管理者和普通员工的意见，这是保证制度规范有效实施和可行性的关键。    4．企业采购与付款业务的修正和制度的调整机制    企业的采购和付款业务受外界的影响较大，特别是供应商和市场供求关系，所以企业在规范和制度中列出的业务程序和有关规定应该随着外部条件的变化而进行必要的调整和修正。企业在有关的制度和规范中应该建立沟通条款，保证采购与付款业务程序始终有效并及时对规范和制度进行调整。

    (三)采购与付款实施过程关键控制点    采购与付款业务过程中的关键控制点主要有：采购物料的实物控制、供应商管理控制点、采购预算控制和采购业务中不相容职务分离控制。    1．采购商品的实物控制采购与付款业务过程的实物控制主要有三个方面的控制点，第一，对于采购过程中重要物料的限制接近控制，企业的监督部门要随时检查采购人员的业务执行状况，并核对供货商的发货单和实际到货情况，防止货物在运输途中的丢失和损坏，在必要的情况下要对在途采购商品进行保险；第二，企业的仓库管理部门要加强库存采购商品的控制，对于接近来购商品的人员进行授权审批控制，任何未经授权的人员都不能接近来购商品，有效防止采购商品的滥用和丢失。同时，仓库的验收部门应该与仓库保管部门进行职务和岗位的必要分离，防止串通舞弊行为的出现，还要加强对退货和退款的控制，退货资金的使用要得到主管的审批；第三，与实物控制紧密相关的是实物资产的记录控制，企业的记录资料保管人员应该对采购业务的重要记录进行限制接近控制，企业的各部门和人员在使用记录之前，要履行有关的审批程序，否则不得接近或借阅记录资料，如果需要借用记录资料，应该严格限定使用范围和使用时间。特别是会计部门，要注意对采购支票的实物控制，支票的签字人应该负责支票的送交，不得由他人代理；尚未签发的支票要妥善管理，防止丢失；对于已经作废的支票，要及时注销，对于已付款的采购支票，财务人员应该加盖“付讫”印记，防止重复支付。    2．供应商环节的管理控制关键点    对于采购与付款业务来说，供应商的选择、采购部门和供应商的关系，是较容易出现问题的环节，这些都是供应商管理的关键控制点。具体的关键控制点有：    (1)供应商选择过程的控制。供应商的选择主要是由采购部门执行，同时财务部门和其他有关部门也要参与谈判等工作，并对供应商选择结果进行评价。采购部门在采购业务开展之前，要向企业主要的供应商索取采购商品的报价、规格、数量、信用条件等信息，并进行经济效益分析，选择对企业最有利的供应商，在选择供应商的决策中，应该对供应商的情况进行综合分析，不仅要对采购价格进行考察，同时还要考虑运输条件、信用条件等。    (2)供应商选择的组织制度控制。企业应该设立专门的机构进行供应商的选择评估，这就是供应商评估小组或专门委员会，企业要对评估小组进行一定的资金和人员支持，对供应商的各种资格和财务、信誉等情况进行分析和评价，评估小组的成员一般包括以下部门：财务部门、采购部门、工程部门和仓库质量管理部门。供应商评估小组的主要工作有：评价供应商的主要经营状况，包括公司的财务状况、历史经营业绩、经营信誉、管理者的品质和生产规模等；供应商的生产制造能力，包括生产能力是否充分发挥、生产设备更新的速度、企业员工的业务素质等；供应商的研发能力，主要是技术研究水平和现有技术的先进性、产品的新颖性和市场竞争力，具有较高技术研发能力的企业能提供更加优质的产品；    供应商的管理水平，即供应商的管理流程是否合理健全、管理系统的信息含量、生产和经营管理过程的稳定性以及定价系统的科学性；供应商的信誉评估，进行采购与付款业务时要考察供应商的诚信，主要是考察供应商的品质和信誉管理制度以及员工的道德素质教育状况。评估小组还要根据上述考察内容完成选择供应商、确定供应商和建立供应商档案等工作。    (3)确定采购价格的控制点。与供应商协商采购商品价格是采购与付款业务的中心问题，企业确定采购价格的决策主要体现在选择采购价格获得方式。一般来说，采购价格的确定可以来取以下方式：最常用的是投标和招标采购，即企业将准备采购的所有信息和条件公布于众，并限定截止日期，供应商如果认为有必要参加竞标，就及时与采购企业取得联系，最后通过竞标方式确定采购价格；协议定价也是重要的方法，企业的采购人员与主要的供应商进行讨价还价，协商确定价格；对于采购数量非常巨大，单一供应商很难满足需求的采购业务，则要根据实际情况进行随机定价；询价直接采购，如果企业和主要的供应商保持了良好的业务联系，就可以根据自身的预算直接向供应商报价，随后在此基础上决定价格；通过市场采购确定价格，如果企业对供应商的报价不满意，还可以委派采购人员到商品市场进行现场采购，通过公开交易的方式确定价格。    3．采购预算控制关键点企业在进行采购与付款业务之前都要编制采购预算，通过预算指导采购与付款业务活动的执行，在进行采购与付款业务活动的过程中，对预算的执行进行监督是重要的控制点。采购预算监督的主要控制点有：检查采购业务是否按照实物预算进行，主要是检查已完成的采购业务的入库单和供应商的发货单是否与采购商品的数量、种类等内容一致；检查付款业务是否按照采购资金预算进行，会计部门和监督部门要对采购发票和结算凭证进行审核，防止资金的滥用和贪污；根据采购活动的进行调整采购预算，企业的采购预算对采购活动只具有指导作用而不是指令性作用，而且预算也具有预测性的特征，所以随着采购活动的进行，会出现采购活动和采购预算发生差异的现象，如果是采购预算不够合理就需要对采购预算进行调整；对采购预算执行情况进行考核，企业制定采购预算的重要目的是控制采购成本，企业的采购活动在进行中会发生资金的支付和经济利益的流出，企业必须对已经结束的采购业务进行全面的预算考核，并对采购预算的结果进行奖惩。    4．采购业务执行过程中的不相容职务分离关键控制点    采购与付款业务的执行涉及各部门的众多业务人员，对于风险较大的采购环节，企业必须做好人员和岗位的职务分离工作。具体的关键控制点有：采购执行职务与申请采购职务相分离，如果这两个职责由一个人担任，就可能导致采购申请权被利用，使采购活动不符合企业的实际需要；采购业务执行与采购业务记录职务相分离，采购业务记录包括会计记录和管理记录，是对采购执行过程的监督，两种职务是不相容职务；有关的审批和请购、采购业务执行职务相分离，这是重要的制衡机制；还有验收与请购、采购业务执行相分离。

(四)采购与付款业务合同订单关键控制点    采购与付款合同是具有法律效力的文件，企业在进行采购业务时必须对采购与付款合同重点控制，对合同的关键控制点有：在与供货商签订采购合同时，要在合同中明确自身的权利和义务，并签订补充条款，尽量降低企业的采购风险；另外，企业的采购部门还要注意供应商签署的合同是否具有法律效力，必要的情况下可聘请律师参与合同的签订过程；最后，采购部门要及时将签署的采购与付款合同送交企业的保管部门备案，并进行严格的保管。采购与付款业务的订单是整个业务过程中最常见、最重要的凭证之一，在订单中主要包括了以下内容：采购商品的数量、规格；采购时间和货款总价格，以及有关的税费附件等。企业对订单控制的关键点有：加强订单的审批控制，审核人员要审查订单的内容是否完整、合规合法；及时将订单传递到企业的财务、仓库等管理部门，进行有关的核算和记录；妥善保管采购订单，企业的内部审计部门要定期对订单内容进行审计。

    (五)采购物料的验收入库控制    采购物料的验收入库控制的关键点主要有：编制入库商品清单，进行采购商品的验收、检查采购商品的入库存放情况、对收货的过程进行控制和及时传递采购业务信息。    1．编制入库商品清单记录    企业的采购部门应该按照采购订单或者采购合同编制采购商品入库明细单，并对这些单据进行连续编号，经过主管部门的审核后归档保管。清单记录的内容要与订货单的内容相一致。    2．采购商品的验收过程控制采购商品验收控制的关键点主要有：将实际到库的采购商品发货单和订单进行核对，并清点采购商品的数量；按照采购合同的标准，对到库的采购商品进行质量检验，主要考察商品的外形是否有损坏、新旧程度和规格等；对于采购的设备等需要测试的商品，要由专门的技术人员进行调试，对于发现的问题及时上报并由采购部门和供应商取得联系。采购商品的验收过程还要注意整个过程的衔接和协调，首先真实的订购单说明企业已经授权验收部门负责接受供应商发运来的商品，这为以后的工作提供了组织基础。其次，采购商品的验收工作要由独立于请购、采购和会计部门的人员担任，这是验收活动的人员基础。最后就是验收部门的工作过程，验收部门要按照订单上的数量和质量标准，对采购商品执行验收程序。验收部门应该核对实际收到的商品与采购订单上的要求是否相符，如商品的规格、数量、到货时间等，然后要检查商品在运输过程中有无损坏。对于需要安装或测试的设备，验收部门在进行了初步验收后，企业的技术部门要委派专门的技术人员对设备等采购商品进行检验、安装或测试，并根据测试情况出具质量验收意见。如果采购商品可以由业务部门直接使用，则控制程序就相对简单，在验收部门完成验收工作后，使用部门及时按照原来提出的采购申请和供应商的发票填制收货报告单，并由部门主管签字确认。验收后，验收部门应对已收货的每张订货单编制一式多联、预先编号的验收单，作为验收和检验商品的依据。验收人员将货品送交仓库或其他请购部门时，应取得经过签字的收据，或要求其在验收单的副联上签收，以确立他们对所采购的资产应负的保管责任。验收人员还应将其中的一联验收单送交会计部门。    3．对收货过程的控制    在收货环节，企业的仓库和采购部门要做好相应的职务分离工作，收货负责人应该和采购人员进行职务分离，验收职责还要独立于仓库保管和记录职责；验收部门要认真检查到货的数量等，要保证货物在验收过程中的安全和质量，防止损坏；负责收货的人员在执行了有关的检查程序之后，就要根据实际收货结果编制收货凭证，并将供应商提供的凭证或单据作为附件随企业的收货凭证一起进行传递；收货过程中可能出现实际情况与订单的差异，分为正常差异和非正常差异，企业应该规定正常差异的货物价值，对于正常的损耗企业的收货人员有权直接进行处理，而对于超过限额的非正常差异，收货人员必须向上级主管报告，再进行处理；企业的收货人员要随时关注同种类型采购商品的到库和末到库情况，并编制有关的记录。    4．检查收入采购商品的存放情况企业的仓库管理部门首先要将已经检验的和未经检验的采购商品进行分离存放，防止将未经检验的采购商品投入使用过程，从而造成损失；仓库管理部门和人员还要根据采购商品的性质、环境要求以及使用情况对其存放进行分类，例如，常用的采购商品应该存放在较易挪动、距离生产地点较近的仓库，对于易燃、怕水的采购商品应该考察存放环境的安全性。企业的仓库管理人员同时还要做好采购商品存放情况的记录，在记录中应该包括两个方面的内容，第一，按照类别、仓库或其他标准记录采购存货的存放情况和数量、规格等信息；第二，记录保管存货的人员责任的履行情况，对各个仓库管理人员形成监督。    5．采购验收信息的及时传递控制    采购部门将采购商品交给验收或仓库管理部门时，同时也将有关采购活动的信息通过有关的合同、凭证和单据传递给了企业的各个业务部门。企业对采购验收信息的控制重点在于：企业的各业务人员要及时将采购验收活动过程中形成的流程记录和分析记录和信息反馈到企业的其他业务部门；仓库管理部门要将验收过程中的成本费用和资金使用信息传递给企业的会计部门，进行及时的核算；验收过程的参与人员要将需要经过审批程序的业务活动文件交给主管部门进行审批和记录。

    (六)采购与付款业务的记录控制采购业务过程中的记录控制包括会计记录控制和一般管理记录控制两种类型，会计记录控制是指对于在采购业务过程中形成的企业负债和资金收付事项进行会计核算的记录。一般管理记录是指除财务会计记录之外的管理信息记录，主要是企业采购活动过程中各业务程序执行时形成的记录。    1．会计记录控制    采购业务中最重要的记录就是应付账款、应付票据的会计控制，应付账款是记录采购业务过程中负债和资金占用情况的主要记录，对应付账款记录控制的重点有：应付账款的记录职务必须和采购、验收、请购、付款、审批、复核等职务相分离，保证采购业务的会计记录真实、可靠；应付账款的有关凭证和单据必须经过必要的审核程序才能作为登记账簿的依据，这些原始凭证主要包括采购部门的订单和付款通知单和验收部门的验收单等；如果供应商为企业提供了提前付款的折扣条件，会计部门要对折扣条件进行分析，争取最大的经济效益，同时对企业享有的折扣进行记录与核算；采购业务结束后供应商会向企业发来采购商品对账单，企业的会计人员要将有关的会计凭证、账簿与对账单进行核对，检查企业的记录控制是否存在错误；企业一般都会在经常发生交易的供应商处存放一定的预付账款，企业的会计部门要记录预付账款的使用情况。    2．一般管理记录控制   企业在进行采购业务时，会随着业务程序的进行产生一些凭证、票据记录，这些资料都能够为企业进行采购业务管理提供信息。主要的记录包括以下几种：    (1)采购申请单。采购申请单由采购商品的使用部门编制，经过本部门主管的审批后送交到采购部门，各部门的采购单要进行连续编号。请购单的内容主要包括：采购商品的需求数量、库存量、准备采购数量和规格等。    (2)采购订货单。采购部门要根据采购预算以及与供应商签订的采购合同，编制订货单。订货单的主要内容包括：所需商品的采购数量、质量要求、规格、采购单价和有关费用，还要对结算方式、采购截止日期进行说明。    (3)采购商品验收单。仓库管理部门要根据采购商品的验收情况填写验收单，并提出验收意见。验收单的主要内容是：收到商品的数量、质量、各级别商品的比例等。    (4)退货退款记录单。采购商品经过验收后，如果发现了购入商品存在质量或数量等问题，企业的采购、验收部门要合作填写退货退款通知单，其主要的内容有：采购合同编号和内容摘要、退货商品的数量、质量、金额等信息以及企业提出退货的原因。

    (七)采购与付款业务的职务分离控制采购与付款业务的关键控制点还包括不相容职务分离控制，在前面的内容中作过简要和分散的介绍，在此对主要的关键控制点作系统分析。采购与付款业务的不相容职务包括：    1．请购与审批    企业的采购申请应该由商品的使用部门提出，例如企业的生产、行政管理和销售等部门，这些部门应该独立于请购业务审批部门，即采购部门，同时请购部门的负责人和业务人员不得在审批部门兼职或进行代理业务。    2．采购合同的签订和审核、复核    采购合同是由采购人员和供应商签订的采购协议，为了有效制衡采购人员的行为，同时也是为了减少采购合同签订过程中的漏洞，企业应该对采购合同的签订进行复核或审核。审核和执行是典型的不相容职务，所以采购合同的签订、谈判等职务应该与合同审核、复核职务相分离。    3．采购价格的确定和供应商的选择企业在确定采购供应商之前都要进行必要的询价过程，即向主要的供应商征询采购商品价格，报价的高低决定了企业采购价格和采购成本。而供应商的选择在很大程度上取决于报价的高低。如果将这两项业务的决定权交给同一人员或部门，就可能出现和供应商串通压低报价从而获取个人利益的现象。    4．采购与验收    采购人员执行采购业务的全过程，应该对采购商品的质量、采购活动的经济效益承担责任，而验收部门负责对采购商品的质量进行检验并出具验收报告，从而形成了对采购业务活动的监督。如果两种职务集中到一起就可能出现采购人员降低对采购商品的质量要求而从中牟利，所以，采购与验收业务必须分离。    5．采购、验收和对其的记录    采购业务、验收业务的记录和业务活动本身是不相容职务，所以采购业务的执行、采购商品验收人员不得担任相应的记录工作，包括管理记录和会计记录。    6．付款执行和付款业务审批企业应该加强采购业务的资金管理，采购业务的付款需要事先得到审批人员的批准，这样就形成了审批和执行的相互制衡关系。付款的审批职务必须和执行职务相分离，另外，付款审批人员和付款执行人员不得兼任询价和供应商选择职务，这体现了内部会计控制中事权与财权相分离的原则。

延伸阅读：

关于采购成本的控制

前言

一个案例，工厂需要采购一台设备，市场调研后有两种选择：

设备1，德国进口，价格很高，但运行维护成本很低；

设备2，国产，价格很低，但根据市场反馈运行维护成本会很高。

该如何做决策？不同工厂可能选择也不一样。

A工厂是直接采购部决策，因为总公司对预算有控制，也会考核采购成本，所以采购部决定选择设备2。

B工厂是总经理决策，他从采购部了解了设备的生命周期指标，回复说设备1能稳定运行10年，设备1大概能稳定运行5年，之后就会发生高昂的维修成本设置是废弃。总经理出于利润指标的考虑选择了设备2，理由时新技术更新太快，5年后会有更先进更便宜的设备替换，事实上他的任期也只剩下5年了。

C工厂是老板做决策，他选择了设备1，他相信企业会基业长青，也认为该设备在十年内不会被淘汰。

1、采购策略   

你能判断谁的决策最明智吗？好像不能。但是能看出来一个核心问题，采购总成本尤其是机械设备的总成本是指设备的生命周期成本，价格只是成本中的一部分而不是全部。 相应地也就对应了两种不同的采购策略，是基于价格动因还是成本成本动因。

另一个影响采购策略的是企业的战略定位，不同战略类型的企业在采购环节需要关注的重点也是不一样的。产品领先型企业，更关心的是产品质量，而成本领先型最关键的大概就是采购成本了，因此还需要考虑企业战略与采购成本之间的关系，才可能选择符合企业需要的采购策略。

2、降低采购成本的方式   

业务手段 这应该是所有企业采购都在关注的问题，重点在供应商选择，通过招投标进行询价比较，货比三家，选择供应商。

管理手段 重点在于供应商建立长期、稳定的合作关系，相互信任紧密写作，成为命运的共同体，这样双方采购信息透明度很高，降低沟通成本及流程成本。

技术手段 通过对供应商进行成本分析，评估供应商的真实成本，预估供应商利润空间，获得最有利的价格谈判条件。

业务手段

很多企业容易在业务手段上走入极端，从而增加采购流程本身的成本，比如量小、金额小的物资采购也需要有大量的审批环节，也需要有多轮的询价比价，这其实就是过犹不及了。

针对不同的物资采购，从金额、风险两个维度进行组合，可以分为这样四类：

一般型：采购金额小、风险小， 这类属于不需要过分关注的类型，可以直接授权。

杠杆型：采购量大、风险小，这是对企业成本影响最大的类型，需要重点关注，寻找成本最低的供应商。

瓶颈型：风险大、采购金额小，关键不是成本，关键在于保证供应。

战略型：风险大、金额大，形成战略合作关系。

技术手段

先看一个案例：工厂采购一个零件，在钢圈中打六个洞，正常的生产成本是108。后来双方技术进行沟通在考虑指标要求后，供应商改变了设计工艺，先进行切割再焊接，让材料更充分利用，没一个零件的成本降低到58。

一旦能使用新的技术手段，对成本的影响会非常明显，如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解，精通产品工艺以及各项技术指标，了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化，那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。

关于技术手段的另一个应用是供应商报价单审核。供应商的报价单中会隐藏了成本报价方法，是基于传统成本法报价还是作业成本法报价？报价单中成本数据哪些是对的哪些是错的？哪些是会根据实际情况发生变化的？在供应商报价单中，跟产量有关的成本差异，可能会通过报价的折扣反应出来的，通过对折扣分析可以大概了解供应商的变动成本和固定成本。

提供了一个很有意思的观点：压榨力度大、压榨时间长，反而能促使供应商进一步改进工艺，降低成本，对供应商的管理水平提升也有很大帮助，典型的是汽车行业的供应商。如果采购员都这么想，大概不必再内疚压价太狠，不过我还是比较相信共赢。

在价格波动的市场行情中，按照固定金额采购和按照固定量采购，前者的采购总成本通常会更低，当然前期是这样能否保证生产需求。（有点像基金定投，具体还没验证）

还提供了一个案例，就是进行供应商成本审核工作，了解供应商的真实成本，和真实的毛利率，为供应商提供合理的利润率。同时也分析供应商的成本构成，是否有设备利用率不够的问题，评估如果增加采购量，是否可以得到更低的价格。