绩效审计

通过绩效审计维护股东利益

　　有效保障股东权益是公司治理的目标之一，也是企业持续健康运营的关键。内部审计也应以股东利益价值最大化为目标促进审计价值体现。本文旨在介绍某集团审计部在实施绩效审计项目过程中，如何创新思路，以风险为导向建立评估模型，选择审计对象、发现审计线索、现场审计验证的方法和过程。通过绩效指标趋势分析深挖管理问题，防范舞弊风险，实现传统绩效审计项目的新价值创造。

一、案件背景

     新奥集团为香港联交所上市公司，主要投资国内市政公用事业领域业务，在市场竞争与联盟合作过程中，成立的各类下属公司股权结构差异较大。因控股程度不同，集团总部对下属公司的管控形式和力度也有所不同。治理层面，通过董事会、监事会的常规运作、授权制度安排等进行控制；运营层面，通过战略、财务、人事等职能部门实现对企业经营活动的指导，通过重点物资集中采购、资金集中管理、信息化等系统性管理措施强化重点业务关键环节管控。

      同时，为实现有效监督，防范信息不对称可能导致的治理和运营风险，集团通过开展各种类型内部审计业务，对各层级管理者是否忠诚履职、内部控制设计与执行是否有效、规章制度是否得到切实执行发表独立性监督评价建议，从而实现对股东权益的有效保障。

二、审计过程及评估方法

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审计对象评估选择

     集团主营业务领域为城市公用事业，下属企业遍布全国，控股结构复杂，合资方背景涵盖民营、国企、外资等多种属性，纳入集团绩效考核的控股企业约50多家。但集团审计部仅有不到20人，难以实现全覆盖，必须通过评估筛选出重点审计对象。

     集团审计部根据企业所处的不同发展阶段赋予各关键要素指标不同权重，综合评估打分，将风险评分结果较高的企业作为审计对象。这种做法不仅能够扩大审计覆盖面，而且可以有效地配置审计资源，保证项目质量。

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审前调查

     详尽的审前调查，目的是锁定审计重点关注的业务事项范围。 2012年度绩效审计项目重点是对所有控股企业年度绩效指标完成情况、物资采购情况进行调查。通过多维度数据比较分析。审前调查基于以下因素，将某下属合资公司(以下简称该公司)确定为风险较高企业，审计提议把该公司列为重点审计对象之一。

    该公司历年经营利润增长率保持在15～20％之间。在外部经营环境没有大变化的条件下，2012年度业绩目标却未完成，实际经营利润增长率仅为12.5％，较前期明显降低。

     2012年度该公司月度销售气量、购销气价差、供销气差率等关键经营数据均没有明显变化，但公司管道建设成本、年度物资采购总金额、年末物资库存量等均较往年有较大幅度增加，指标趋势存在异常，由此判断该公司工程成本和物资采购方面存在管控风险。

     2011年末，该公司根据董事会决议，以公司章程约定任期届满为由，更换了原本由集团委派的总经理，改由5名小股东共同提名重新委派，集团对该公司日常经营管控逐步弱化。

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现场审计

     2013年3月11日，审计组进驻企业现场，围绕经济性、效率性、效果性三个方面目标确定审计程序和工作安排，制定审计资料需求清单。除企业年度财务报表、经营月报、日常经营会议纪要、文件等例行资料以外，另对企业合同台账(包括工程施工、物资采购、房屋对外租赁合同)、工程结算与付款台账等资料信息进行了收集。经过审核分析资料，证明项目组的初步判断无误，发现两处疑点并进行了核实。

疑点一：工程项目结算与付款存在异常

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对未竣工项目以“预先结算”方式结算工程款

     某道路中压管线工程，合同约定“工程造价暂定84万元，工程完工一半后支付进度款42万元，工程竣工验收后付工程款33.6万元，余款工程验收合格后30日内结算”。2012年12月14日，合同签署后不久(低于正常工期)，在没有办理其他工程款支付审批手续资料的情况下，以项目“预结算”方式办理了该工程结算资料，并支付工程款98.61万元，超出合同暂定造价14.61万元。

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工程进度款支付依据不充分，付款进度不合理

     2012年该公司某新建场站工程，合同暂定价112.54万元，工程进度款支付约定条件为基础完工、主体竣工等，实际在支付进度款时，工程管理部门并未取得工程监理人员和现场代表签字的工程进度表，仅以现场人员的判断和口头通知为依据，财务部门在当年12月底一次性全额付款，未预留质保金，不符合常规合同付款进度控制要求。

     审计人员以项目图纸为依据去工程现场踏勘实际工程量，结果发现两个项目实际并不存在。另外公司财务账面显示，某中压管网工程合同约定的84万暂定价，收款方为合同施工单位约定的项目经理个人银行账户，某场站工程付款情况基本类似。在上述审计结果面前，该公司总经理不得不承认通过舞弊手段，串通合作施工单位负责人虚拟工程项目套取196.54万元，违规用于高管人员奖励、年终奖发放以及处理日常超预算招待费用等事实行为。

疑点二：工程用PE管材采购集中在单一商贸公司且价格偏高

     2012年3～12月期间公司PE管材总采购额3354.38万元，其中从某商贸公司采购2300.77万元，占68.6％；而从集团公司为降低采购成本设立的内部物资供应中心采购333.61万元，仅占9.9％。且某商贸公司供货价格明显高于集团采购中心供应价，高出集团物资中心约12％ 。

     审计发现：小股东通过控制外围某商贸公司，间接向公司高价供货。调查工商信息发现，某商贸公司于2012年2月21日成立，注册资金100万元。在成立不到一个月、几乎没有行业从业经验、信用积累以及PE管材生产厂家代理资质的情况下，合资公司即与其签署供货合同。进一步调查得知，该商贸公司实质上是由合资公司某中方小股东利益相关人实际控制，其法人代表王某是合资公司新任总经理的朋友，该商贸公司业务副总经理为合资公司新任总经理的直系亲属。

三、审计成果及成效

      通过细致的审前调查和现场审计工作，审计人员揭示出该企业通过虚拟工程套取资金和高价采购重点物资两大舞弊问题。

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虚拟工程套取资金、侵犯公司财产权益

     2012年4月，该公司新任总经理在董事会不知情的情况下，通过虚列工程(绘制虚假图纸、编制虚假预算、建立虚假项目竣工验收资料档案等)套取资金196.54万元，用于高管人员奖励、年终奖发放以及日常超标招待等相关费用，侵犯了公司权益。

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高价采购损害股东利益

     2012年3～12月，由自然人小股东推荐的新任总经理决策，公司通过向某自然人小股东间接控制的贸易商大批量高价采购工程物资，采购成本高出市场价格256.96万元。审计发现，该合资公司总经理采取舞弊手段，联合某小股东通过间接手段控制、主导公司重要大宗物资采购业务，实现个人私利。

     针对以上问题，审计部建议集团董事会依照公司章程及内部制度对该公司总经理及其他相关人员及时进行问责处理；开展股东提名高管的任前尽职调查；梳理业务流程，对关键控制点强化内部控制，并完善修订相关制度，防范此类事件再次发生。

     集团董事会采纳了审计建议，问责处理包括该公司总经理在内的3名企业高管，重新招标调整物资供应商及工程承包商，调整日常经营决策授权范围；采取扣回绩效奖金、降低采购价格等方式挽回约200万元经济损失；修订完善涉及财务、工程管理5个制度，改进13个关键业务流程控制点控制措施，通过信息化系统强化审批控制权限管理，合资公司及股东权益得到有效维护。

四、思考与启示

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以股东利益价值最大化为目标促进审计价值体现

从维护股东利益的角度考虑，内部审计部门需要更多地关股利分配、投资决策、重要人员调整等可能影响股东整体利益的重大事项。

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科学详尽的审前调查是实现审计目标的关键

基于科学评估和详尽审前调查，用数据和事实构成的专业评估分析是有效锁定审计重点、实现审计目标成果的关键。